Il percorso di outsourcing

PRODUZIONE –

L’outsourcing è sicuramente uno strumento tattico e strategico di gestione aziendale. L’attività di delegare esternamente le attività produttive (o una loro parte) ha subito negli anni un’impennata qualitativa. Si è passati dalla semplice esecuzione della produzione all’offerta di soluzioni complete

L’attività di outsourcing è un aspetto delicato, che non va confuso con altre tipologie di relazioni industriali o commerciali. Comprare un prodotto ovviamente non è outsourcing; in modo analogo acquistare un servizio da un fornitore non è necessariamente outsourcing, visto che – in quanto tale – comporta il trasferimento di una significativa parte di controllo manageriale al fornitore del servizio. Questo avviene attraverso un continuo scambio d’informazioni e di cooperazione. Molte aziende hanno inteso l’outsourcing come un semplice espediente per ridurre i costi interni a scapito del fornitore. Questo fraintendimento ha portato, anno dopo anno, a un vero e proprio atto di forza verso gli EMS e i CMS per ottenere i prodotti e i servizi a costi sempre più bassi. Quando i fornitori locali non sono più in grado di soddisfare i clienti nel rapporto costi/prestazioni, l’outsourcing diventa – grazie alla globalizzazione – offshore outsourcing, assumendo una connotazione fondamentalmente errata, perdendo cioè la sua fondamentale valenza di strumento tattico e strategico di gestione. L’offerta attuale dei fornitori di outsourcing non copre più la sola fornitura di manodopera, ma include anche l’acquisto di materiali, l’affiancamento nella progettazione e nell’industrializzazione, l’assemblaggio del prodotto finito e testato, per finire con la fornitura del servizio di confezionamento. Dare all’esterno l’esecuzione di parti del proprio prodotto a volte è dettato da cause di forza maggiore, come la mancanza di spazio o il dover costituire da zero un reparto di produzione; altre volte è una questione di scelta puramente strategica, in cui rientrano giustificazioni finanziarie, la determinazione di accedere in tempi brevi a conoscenze che non si possiedono o nel mantenere la propria dimensione aziendale entro limiti prefissati o, ancora, per sfruttare risorse esterne per un veloce time-to-market.
L’outsourcing si basa essenzialmente sul rapporto paritetico che si instaura tra due professionisti che cercano di trarre reciproci vantaggi competitivi dal suo utilizzo.
Da un lato l’azienda che vuole demandare all’esterno alcune delle sue attività, dall’altro un’azienda specializzata nel fornire i servizi richiesti.
È fondamentale per l’azienda che demanda all’esterno alcune delle sue attività, capire cosa vuole ottenere. Normalmente le ragioni possono riassumersi in:
•    determinare e controllare al meglio i costi operativi;
•    migliorare e incrementare il servizio sotto il profilo quantitativo e qualitativo;
•    evitare i costi fissi, alcuni investimenti e gli immobilizzi patrimoniali;
•    avvalersi di competenze non presenti in azienda;
•    non aumentare o, se possibile, ridurre il personale.

Il percorso di outsourcing
Identificati gli obiettivi, l’azienda committente dà inizio al percorso di outsourcing, stabilendo le modalità da attuare a fronte della gestione del cambiamento. Tra i principali punti di analisi rientra il valutare se e come quest’azione potrebbe comportare una potenziale riduzione del personale. All’interno dell’azienda è inoltre importante comunicare le motivazioni della scelta per poter permettere una migliore assimilazione del cambiamento. Identificato il fornitore e avviato il processo di esternalizzazione, la relazione che si viene a creare tra le due parti in gioco non è propriamente del tipo cliente–fornitore perché di fatto l’outsourcing è un rapporto dinamico, che si basa sui risultati.  Stabilire i risultati è stabilire la fiducia, premessa indispensabile per creare una vera partnership per il miglioramento continuo di entrambe le realtà. Come stabilire gli obiettivi e come misurare i risultati, in un contesto estremamente mutevole dove possiamo sicuramente affermare che l’unica variabile certa è l’incertezza, non è semplice. Bisogna dotarsi di strumenti tecnici, applicare delle linee guida e dei sani principi etici. Fatti salvi i principi etici, propri e peculiari per ogni azienda, l’insieme di elementi e strumenti deve consentire di interpretare i processi aziendali; per quanto riguarda gli strumenti tecnici ne esistono ormai in commercio per tutte le necessità e per i budget disponibili.
Enfatizzando il concetto di processo aziendale e catena del valore, è importante capire come le aziende fornitrici ne possano essere parte integrante. In altre parole come coinvolgere il fornitore emotivamente nel successo dell’azienda cliente per far sì che un’elevata leva motivazionale concorra a generare servizi e prodotti di qualità. Il processo aziendale è un insieme di attività che trasformano un insieme di input in risultati di output, risultati che hanno valore aggiunto per il cliente a cui sono destinati. In quest’ottica il cliente può essere interno o esterno.
Nel prendere la decisione di avviare un processo di outsourcing per una o più fasi del processo produttivo, si devono esattamente conoscere gli indici di valutazione preesistenti per poterli confrontare con quelli ottenuti a seguito dell’esternalizzazione. Allo sviluppo in positivo di questi indici corrisponde l’avviamento di un processo virtuoso di miglioramento. Si può sicuramente affermare che l’outsourcing, come modello organizzativo, permette alle aziende di concentrarsi sul proprio core business, tralasciando tutto ciò che è “marginale”. In questo contesto il fornitore di servizi diventa parte integrante della catena del valore dell’azienda committente.

Scelte guidate dal mercato
L’evoluzione odierna dei mercati richiede un’ampia flessibilità, una sempre maggiore tempestività ed elevate competenze tecniche. Considerando la concorrenza produttiva dei paesi dell’Est europeo, ma soprattutto della Cina, va da sé che la sfida sui prodotti tecnologici non è solo e meramente basata sui costi di produzione, ma sulle competenze o – più in generale – sul patrimonio di know-how aziendale.
L’outsourcing, da questo punto di vista, ha creato buone opportunità di business per quelle realtà che hanno saputo farsi carico con professionalità e rigore delle necessità delle aziende committenti. Questo approccio ha portato le aziende a una maggiore consapevolezza nel saper misurare e valutare al proprio interno quali sono gli elementi di successo, delegando all’esterno quegli stessi elementi che sono potenziale motivo di debolezza, ma strumento di successo per l’azienda fornitrice. Questa sembra essere una buona strategia, sicuramente in grado di favorire la produzione di prodotti e servizi a elevati livelli, capaci di reggere alla forte spinta competitiva innescata dalla globalizzazione, a patto che non si sminuiscano a semplice elemento di riduzione dei costi. Le realtà EMS hanno saputo sviluppare la competenza per realizzare progetti hardware e firmware di parti complementari, non strettamente legate al core business del cliente o finalizzate a risolvere necessità contingenti legate ai tempi ristretti di sviluppo per favorire un veloce time to market. Un ulteriore aspetto che bisogna prendere in considerazione è che il cliente finale non ama acquistare uno strumento per cercare di risolvere autonomamente determinati problemi su cui pende, indipendentemente dall’investimento, l’incognita dei risultati, ma vuole acquistare una soluzione a un costo conosciuto. La necessità tecnica del potenziale cliente diventa l’elemento centrale dell’attività. La soluzione è il servizio offerto.
Per aiutare le aziende a valutare le proprie prestazioni e, conseguentemente, per capire in quali aree dare origine a un piano outsourcing, sono disponibili sul mercato strumenti software di business intelligence. Questi strumenti permettono di misurare e monitorare i processi che vanno dalla progettazione alla produzione.

La trasformazione da terzista a EMS
La trasformazione (o meglio la crescita) è dovuta a diversi fattori, a partire dalla forte spinta competitiva maturata in seno al mercato, dove la tendenza alla miniaturizzazione e all’introduzione di nuovi package, la diffusione di tecnologia di produzione e di test sempre più sofisticata e prestante ha dilatato i tradizionali confini entro cui si muovevano le aziende elettroniche di prima generazione che lavoravano in conto terzi. Quando la produzione di pcb non è il cuore del proprio business, diventa difficile mantenere un costante aggiornamento con l’evoluzione tecnologica, che comunque ha un costo in termini di tempo, acquisizione di know how e di rinnovamento dei sistemi produttivi. L’azienda di servizi ha invece tutto l’interesse al rinnovamento continuo, dai sistemi di produzione alla conoscenza dei nuovi aspetti tecnologici, perché questo è parte strutturale su cui poggia il proprio volume di affari. Per acquisire e mantenere un parco clienti di media e buona caratura è necessario garantire conoscenza, qualità e affidabilità. Chi offre il servizio ha il vantaggio di una visione tecnologica ad ampio raggio, perché gode dell’esperienza accumulata lavorando su più fronti, con clienti di settori diversi e dalle differenti necessità.

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